Jan.1, 2022
宰相必起于州部,猛将必发于卒伍

“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”是一句名言,这两句用于强调国家的文臣武将,特别是选拔高层的官员和将领,一定要从有基层实际工作经验的人中选拔。否则处理政务,领兵作战就可能是空言无补,耽误国家大事。


“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”出自东周·战国时期韩非 《韩非子·显学》,这是韩非选拔官员的名言。州部:古代基层行政单位。卒伍:士兵的队伍。这两句大意是:宰相一定从基层州部兴起,猛将一定从基层卒伍发端。


HUAWEI企业的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”,不是“培养制”。HUAWEI强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。


任正非先生针对干部管理的“选拨制”和“淘汰制”强调以下十点:


1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部


大家要坚持从成功的实践中选拔干部,引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方。在干部选拔中,一定要强调责任结果导向,在责任结果导向的基础上,再按能力来选拔干部。第二,强调要有基层实践经验,没有基层实践经验的机关人员,应叫职员,不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部,必须补好基层实践经验这堂课,否则只能是参谋。


HRC 要致力于提升组织活力,大家未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标,就是激发组织活力,让队伍去冲锋、增长;猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,干部一定要有成功实践经验。


2、机关干部必须到海外去锻炼


不懂战争的人指挥战争一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。


企业总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支撑中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常轮换。企业强调干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮火的地方,就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线,机关起服务作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题。


3、赛马学问,选拔干部要重实绩,竞争择优


选拔人才要重实绩,竞争择优,做不好本职工作的,就做不好更重要的工作。每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。企业遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。大家不拘泥于资历与级别,按企业组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。HUAWEI的学问是一个赛马学问,在地区部专业业务骨干的选拔上,给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍,也可以通过赛马来产生。


4、优先从成功团队中选拔干部


大家强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但并不意味着上甘岭会自然产生将军,意味着大家排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫,何以扫天下,一个人领导一个小团队不能成功,如何领导一个大团队。大家不以成败论英雄是指整个大势来说的,而对基层干部,在本职范围内,不能与团队一起成功,大家是不能肯定的。


5、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士


大家要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活大家的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后,也会成为纵深发展的战役家。抢滩登陆就是勇士,但是勇士能不能纵深发展成为将军,要对选拔出来的 25% 的勇士进行培训,培训后进行筛选,从 25% 中选三分之一,约 8% 左 右人员推荐到干部后备队,这个干部后备队,大家就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人,也应该是大家的英雄,给予黄继光的称号,但英雄不一定是将军。


6、大仗、恶仗、苦仗出干部


大家就是要在艰苦地区培养和选拔干部,那是不是说发达地区就不能成长优秀干部?不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化,你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作,作新方法的种子,大家十分欢迎,他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作,那就更好了。在世界上并不是有学问的人,一定会成为将军,否则这么多名牌军校的老师,应该都是司令。因此,常识要在实践中成熟为经验与能力。因此,我强调学问素质较高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功。同时,您能团结的团队越大,您也会越成功。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼,在艰苦环境中成长,企业要在上甘岭培养和选拔干部。


7、以全球化的视野选拔干部


未来企业需要什么样的干部,我认为未来企业需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽学问背景的人,宽学问背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽学问背景,干部要进行必要的循环,这是宽学问学习的好机会。我认为是很重要的,是非常有意义的,是对大家的培养和关怀。大家的基本策略是通过引进少量高成本的明白人,带起来一批低成本的聪明人。大家招进来的明白人,主要要利用其经验和方法,把自己的队伍带起来。大家自己的年轻人其实悟性好,激情也高,就是没经验,没方法,有个明白人带一带,他们就能做得好。


大胆、开放、积极地引入外籍 CFO、外籍专家,与HUAWEI的优秀青年组成混合团队,建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去大家的管理开放不够,使一些优秀人才得不到充分发挥,欢迎他们回来,与大家一起奋斗。


8、优先从影响企业长远发展的关键事件中考察和选拔干部


大家要选拔培养的是对企业忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考 核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时,也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。


对企业忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。企业重视员工在关键事件上的态度和言行,企业核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为企业利益而坚持原则。核心员工选拔 首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。


核心员工选拔要考察员工是否忠诚,但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力,能在企业发展面临重大机遇或风险时,在不同层级的岗位上,发挥一定的业务骨干作用。但要注意,业务能力强的员工企业都可以使用,但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。


9、用人所长,不求全责备


如果大家通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人,这种人叫圣人,或叫和尚,外国人叫教父。这不是大家所希翼的,大家希翼选出来的是一支军队,是一支战斗力很强的军队。大家要用科学的评价体系,大幅度提升大家以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征,就是不求全责备,不要求每个人都成为完美的人。


决策者不能求全责备,光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔 干部上有一个比较好的透明制度,干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机,承担风险,要挺身而出为企业而献出自己。


在干部队伍建设中,对干部要多一点宽容。要理解大家有些员工,只要他思想、道德没有问题,大家要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人,如果没有这个世界的宽容对待我,我也没有今天。


要看新干部的优点,不要老看缺点,不要求全责备,这个世界上没有完人。当然,道德品质上是一票否决。大家在原则问题上不退让,党委行使一票否决,但在原则范围内,应该还是有很多好干部的,要敢于培养干部。江山代有人才出,要一代代去巩固。


我在2012 实验室讲一下战俘和完人的故事,大家不需要那么多完人。麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话“我在越南当过俘虏,我为国家出过力,所以我要竞选总统”。美国英雄主义的价值观,也促使美国强大。


10、不拘一格降人才


为什么不敢破格使用?为什么不学习美国军队?诺曼底登陆的时候,李奇微还是个少校,指挥 82 师的一个营;到朝鲜战场的时候,已经成了“联合国军”总司令;后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。


短短八年时间就能这么大的提升。为什么HUAWEI就不能这么选干部?大家还是要选一些战略狂人上来,大家才能有占领战略要地。发现谁是千里马,就把谁用起来。HUAWEI企业已经没有秘密可保了,这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好,谁有能力,谁上去。当然你能力好但品德不好,我也不用你。


对优秀干部要敢于破格提拔。大家过去太强调公平了,大家现在已经有公平的基础了,接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了,我该给优秀的涨就涨了,有啥了不起的?本来世界就不公平,大家也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔,等到上航空母舰的时候,他都勾腰驼背,指挥不动作战了,人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策,这样才能留住人心,留住人,否则的话,像有的企业挖大家一个干部过去,就把国际市场做起来了。

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